十论格兰仕价格战
价格战究竟是害群之马，还是千里马？价格战究竟是低层次竞争，还是最根本竞争？价格战究竟是常规武器，还是核武器？打价格战，还是打价值战？
价格黑榄论
探寻格兰仕的迅速崛起，就不能不说说当地的“经济生态”：在南国有一种植物叫黑榄。
据植物学家介绍，黑榄之所以能从一株独苗成长为森林里的“空中花园”，主要得益于它能充分吸收周边环境的养料，与时俱进，顺应竞争为王的丛林法则，不停地绞杀竞争对手，从而称霸丛林，占山为王。
据植物学家介绍，黑榄之所以能从一株独苗成长为森林里的“空中花园”，主要得益于它能充分吸收周边环境的养料，与时俱进，顺应竞争为王的丛林法则，不停地绞杀竞争对手，从而称霸丛林，占山为王。
回顾格兰仕走过的历程，我们不难发现格兰仕走的就是一条竞争为主的丛林路线：鹅毛掸子———羽绒制品———微波炉———空调、小家电，将一个产品做大做强，然后再做下一个产品，犹如南国黑榄，在不同的成长期，生产不同的产品，相互依托，相互支撑，最后形成一个硕果累累的“家电花园”。
纵观中国微波炉市场波诡云谲的变化，1997年是一个分水岭。在此之前格兰仕的优势并不明显，但在这一年格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，在一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量达到300万台，占据国内半壁江山。按照梁庆德的思路，在微波炉这个产品上格兰仕要做到在全球市场上达到垄断。“在单一产品上形成绝对优势，这叫做一个拳头打人”。
以规模说话，靠市场发言：一方面是甩开了竞争对手，还相应地带来了效益并最大限度地利用了资源；另一方面，迅速形成规模以后，价格和技术的优势又使一些没有竞争力的企业不会贸然进入，从行业整体上遏制了“入侵者”投资规模的扩张。梁庆德认为，成功的市场和产品定位，是格兰仕微波炉确立行业地位的基础。
价格武器论
对于格兰仕降价，人们已是习以为常，正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说：“降价是我们的战斗机，哪里需要我们就投放到哪里。”
从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是“规模———降价”：“降价———规模”的双刃剑，一表一里，一阴一阳，阴阳交错，互为表里，最终格兰仕赢了，一跃成为微波炉全球第一的“巨无霸”。同样是打价格战，为什么格兰仕就能打得赢，而有的企业却打不赢呢？老俞解释为“把戏人人会耍，巧妙各不相同”。所谓的“巧妙”就是企业的谋略。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”；日本变压器价格是20多美元，美国的企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕又找日本企业来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是，日本企业也把生产线搬了过来。
价格珠峰论
珠峰之所以没有萎缩，就是因为它利用了邻近高峰与深层地表的挤压，化挤压力为上升力，加上爆发的突变，造就了今天的珠峰，这就是珠峰生成的原理。同样，从企业的成长来看，也有一个“珠峰原理”：一个小企业要成长为大企业，也必须通过缓慢的、持续不断的自然增长，加上爆发的突变，然后才能成为高手之林中的顶级高手。
从产业的聚群来看，格兰仕扎根于“中国家电王国”顺德市容桂镇，好比是中国家电行业的“喜马拉雅山”；在这样的“聚群”经济环境中，家电的相关企业形成了生态圈与产业链，地处圈内的散件加工商———品牌制造商———流通渠道商，梯级分明，互相依存；物流、人流、资金流、信息流在生态圈内构成了最经济的互动，生态圈和产业链为格兰仕提供了前所未有的市场竞争力。
由这些独天得厚的地缘优势，造就了格兰仕不易“克隆”的竞争力；但这些只是自然增长的先天条件，格兰仕要想获得“爆发性的突变”，成为家电业“珠峰”，还得借助地缘优势形成企业自身成熟规范的竞争力———培养出企业独有的特定组织机构和获利模式，特别有竞争力的人。
未来的竞争本质上仍然是成本之争，格兰仕要真正实现扁平管理，减少环节，提高效率，消灭官僚，把成本控制到最低，争夺行业“主控权”。
价格治水论
据介绍，都江堰水利工程由三大主体构成：一是鱼嘴，上游的岷江水流至这里开始分为内江和外江；二是飞沙堰，用于泄洪排水；三是宝瓶口，控制水量。这三大主体构成了都江堰水利工程的良性循环；既可以排洪灌溉，又可以发电养鱼，完全“道法自然”，充分利用自然的规律，造福子孙万代。
格兰仕对价格战出神入化的运作，从治水的角度看，格兰仕持续不断的降价战略就是都江堰治水的“现代版”；如果将中国家电行业看作是一条大江，格兰仕看作是都江堰，那么，价格就是“鱼嘴”，价格战就是“飞沙堰”，规模就是“宝瓶口”。
从格兰仕持之以恒的价格战来看，通过价格“鱼嘴”可以将中国家电竞争分为两大流派：一派是高价竞争；另一派是低价竞争。格兰仕坚持走低价路线，然后通过价格战的“飞沙堰”，泄洪排水，大浪淘沙，将没有竞争力的弱势企业淘汰出局，再通过规模的“宝瓶口”不断地调节价格，一浪接一浪地“降价———规模”，“规模———降价”循环使用，周而复始，最后形成“道法自然”的良性互动。
市场竞争如逆水行舟，不进则退。水能载舟，亦能覆舟，格兰仕高层坚持在市场竞争中将“价格战进行到底”，一如既往地“深淘滩，低作堰”，造福于民。
价格不败论
从风云激荡的家电业打拼出来的英雄们，有一个“东方不败”情结：由于中国人在传统上强调“成王败寇”，使得家电英雄们习惯于只寻求成功，不希望失败，特别是成功后，更害怕失败，生怕一着不慎，满盘皆输。
在中国，有三个家电产品做到了世界第一：长虹彩电、美的电风扇、格兰仕微波炉。前二家都是上市公司，多多少少都得到过政府资源的支持。
而在格兰仕发展的过程中，有一个鲜明不变的主旋律———价格战。虽然没人对家电行业擅使价格利刃的品牌排过座次，但是，谈到降价的成功案例，格兰仕却是决不会被错漏的。2001年的中国微波炉市场，格兰仕独占其七，对于它在微波炉市场的再次降价，就连追随了多年的对手也连叹“捉摸不透”。
价格虎狼论
在国内，格兰仕以善打价格战扬名，获得了“价格杀手”的绰号；在海外，格兰仕以挑战“日本造”、“韩国造”树威，获得了“中国狼”的绰号。
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻性，三是群体奋斗。格兰仕副总经理俞尧昌则称，格兰仕的模式就是“美食城模式”：即构建“全球制造中心”的平台，通过大规模化、专业化、集约化，获得成本优势和速度优势，吸引海外大公司将最好的生产线搬到格兰仕。
格兰仕高层表示，随着企业产业升级，将把这种经营模式由“中国制造”中心延伸到“全球制造”中心的企业战略中。进一步寻求与竞争对手的产业链合作：一方面，充分挖掘自身劳动力等方面的比较优势，加大核心技术的创新力度，掌控核心部件的制造能力，提升核心竞争力；另一方面，进一步加强对全球家电制造生产力的整合，让跨国公司发挥它们在技术、网络等方面的优势，形成全球性的梯度产业链，有效地推动企业生产和经营的全球化。
格兰仕高层表示，随着企业产业升级，将把这种经营模式由“中国制造”中心延伸到“全球制造”中心的企业战略中。进一步寻求与竞争对手的产业链合作：一方面，充分挖掘自身劳动力等方面的比较优势，加大核心技术的创新力度，掌控核心部件的制造能力，提升核心竞争力；另一方面，进一步加强对全球家电制造生产力的整合，让跨国公司发挥它们在技术、网络等方面的优势，形成全球性的梯度产业链，有效地推动企业生产和经营的全球化。
价格鲨鱼论
2000年9月，在家电行业素有“大白鲨”之称的格兰仕向外宣布将投入20亿元进军制冷业。从此，这条“大白鲨”在家电江湖中掀起一波又一波的大浪：
从2001年3月格兰仕一气推出数十款豪华空调；2002年春节前，格兰仕空调端出迎春“大餐”：随柜机送出一枚250克重、99．9％纯度的银章，并同时送一本全球畅销书———《谁动了我的奶酪》；春节刚过，格兰仕价格屠刀挥向空调高端，再次在业内引起震动和关注。
从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战，便能发现两者的相似性：因为是民营企业，没有国有资产，所以它就要不停地整合资源；因为早期家底不厚，它就要采取“拿来主义”、“搬来主义”；因为早期没有品牌、技术优势，它就要用规模取胜；因为要用规模取胜，它就必须采用降价战略；因为采用降价战略，它就要走平民路线，做平易近人的名牌，要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。
价格大鳄论
从鳄鱼以上种种习性，不难发现它以下几大特点：一是领域观念强烈，绝不允许其他竞争对手闯入它的地盘；二是选定目标之后，咬住不放，全力以赴；三是视觉、听觉、嗅觉极为敏锐，而且身体矫健，动作迅速。
从格兰仕运作市场的风格来看，称之为“家电大鳄”可谓是名副其实。企业战略通常分为三种：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”，并不特别神秘，然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青，登峰造极，无敌天下的中国企业的却并不多，格兰仕却在自觉或不自觉中，领会了这三种看似简单的战略，并加以灵活运用，当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀勿论，让“入侵者”无利可图，无功而返，从而牢牢控制了企业安全的主动权；当别的企业都在拼命搞多元化时，格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价，做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，咬住一点，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是迁都，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。经济学家盛洪认为，这是种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，这就是格兰仕的核心竞争力，一种在教课书中看不见的M BA案例。
价格杀手论
如果你想发财，请投资中国家电：如果你想破产，请投资中国家电。中国家电到底是个什么东西？近日，中国外经贸部经济研究院资深研究员马宇撰文指出：中国家电的价格是低层次的恶性竞争，不应再搞了，应该玩高层次的“价值竞争”、“品牌竞争”、“技术竞争”。首先，格兰仕产权清晰，其次，格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅动家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”。
从竞争对手的角度看，格兰仕是凶猛残忍的冷血杀手，但从消费者的角度看，格兰仕又是一个有情有义的“慈善天使”，将曾经高达千万元的微波炉做成了几百元的大众日用品，如今做空调，也一样做到“努力，让顾客感动！”
价格屠夫论
中国历史上的第一屠夫，当数汉高祖刘邦手下第一勇将樊哙：中国家电业的第一屠夫，要算价格竞争刺刀见红的格兰仕集团。
创业之初，格兰仕已认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”。使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
面对格兰仕的咄咄逼人之势，“老大”蚬华决定与惠而浦合资，联手封杀格兰仕。但是合资后的蚬华—惠而浦偏偏却患上了“优柔寡断综合症”，内忧外患，矛盾重重，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。梁庆德获悉蚬华—惠而浦的“病症”后，当机立断，组织最强阵容，每一个半月推出一套重点针对蚬华—惠而浦的全新价格战，主动出击；格兰仕一轮又一轮的价格战，彻底打乱了蚬华—惠而浦的阵脚，打得它无力招架，只好沿着格兰仕设下的局疲于奔命。
1995年年终盘点，格兰仕微波炉销售20万台，市场占有率升至25．1％，以0．6％的微弱优势首次盖过蚬华—惠而浦，荣登微波第一宝座。2002年，“黑马”格兰仕要上演一出“千里走单骑，过五关斩六将”的空调大戏，规模上一上，价格让一让，将价格战进行到底，彻底击穿高价空调的底线，让老百姓得到更多的实惠。
从格兰仕的一系列市场表现来看，格兰仕远非我们所想象的只是一个好战的武夫，而是张飞绣花———粗中有细。但是，天下没有永远不败的英雄，格兰仕欲做掀天揭地之事，注定要向薄冰处走去，愿格兰仕一路走好。
格兰仕降价备忘录
1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40％，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35％。
1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29％－40％之间，使其当年的市场占有率扩大到47．6％，产销量猛增到198万台。
1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60％以上。
2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40％，以“五朵金花”系列等中档机为主。
2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40％，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76％；国际市场占有率突破30％，晋升中国家电出口二强之一。
2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。
2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30％，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。
2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30％，最高降幅约35％。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。
2002年3月7日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30％，平均降幅25％左右。
来源：《中华工商时报》
