靠“飞燕减肥茶”起家，凭“延生护宝液”迅速崛起的沈阳飞龙集团，曾经在保健品市场呼风唤雨，雄霸一方。1990年还只是一家注册资金仅75万元的小企业，到了1995年，其累计实现销售收入20亿，利润达4.2亿。令人咋舌的发展速度使飞龙集团的总裁姜伟进入“中国十大富豪”之列。

飞龙的成功在于他们选择了最好的时机进入保健品领域。

20世纪90年代初，随着人们的生活水平日渐提高，健康意识逐步觉醒，人们对生活的要求不再只是吃饱肚子，而是要注重生活的质量，对保健品的浅层次需求凸现出来。当时市场仅有的几种保健品大都是针对女性消斑养颜，对于中老年男姓的专用保健品却闻所未闻。“延生护宝液”无疑是他们惟一的选择。

飞龙的成功还在于强有力的广告宣传。

有数据表明，1991年飞龙集团的广告投入为120万元，获利400万元；1992年广告投入1000万元，获利6000万元；1993年广告投入8000万元，获利2亿元。此外，利用人海会战迅速占领市场，组建庞大的营销队伍，也是飞龙集团制胜的重要原因。

但是，天有不测风云。

自1994年开始，众多厂家被保健品丰厚的利润所吸引，纷纷涉足这一行业，一时间鱼龙混杂，数万种保健品涌进市场，泛滥成灾。消费者简直被弄昏了头，不知道该买什幺才好。再加上有些不法厂家任意夸大其产品的功效，让服用后的消费者有种被愚弄的感觉。于是保健品市场迅速滑坡，飞龙集团自然深受其害。

随着每月的回款额日趋减少，飞龙陷入财务上的困境。与此同时，管理中的问题也浮出水面。大量的广告费用白白流失，经销商管理也漏洞百出，业务员手头缺钱花了，随随便便就把十几件货拿到市场上去批发了，货款理所当然地据为己有。

1994年9月，飞龙集团可以在香港上市的消息着实让总裁姜伟好生兴奋了一阵。因为飞龙一旦上市，资金的困境顿时便可以得到解决。有了钱自然就好办事，这是中国绝大多数企业家共同的认识。但是，在办理上市手续的过程中，飞龙公司更深层次的危机才开始显现出来。在对飞龙公司的财务报表和评估报告审核之后，姜伟被告知飞龙集团上市存在四大隐患：一是没有可信的长远发展计划；二是没有过硬的高科技产品；三是资本不实且资产过低；四是财务管理漏洞太大。

后来，虽经多方努力，飞龙公司获准在香港联交所上市，但在1995年4月18日，姜伟毅然决定放弃上市，他决心改造企业。

一月后飞龙集团进人全面休整阶段。“延生护宝液”这个曾经让无数中老年男姓视若珍宝的名牌保健品也渐渐淡出人们的视野。飞龙集团在经历了短暂的辉煌之后销声匿迹，给人们留下了许多值得回味的东西。

1993年创立，注册资金30万元，销售额1994年1亿元，1996年80亿元，资产就高达48个亿，且资产负债率为零。

“三株口服液”所创造的奇迹在于，作为一种保健品，它在中国无限辽阔的农村市场获得了极大的成功。强有力的宣传攻势让数以亿计的耿直的农民，无论生了什幺病，首先想到的就是服用“三株口服液”。有人误以为这是一种延年益寿的灵丹妙药，甚而至于倾囊

购买，以防断货。

应该说三株集团的成功得益于庞大的营销网络，跟飞龙集团的人海战术和巨人集团的“三大战役”相比，三株的营销手段可以说是有过之无不及。遍布全中国的销售网络加上强有力的媒体宣传攻势，让“三株口服液”一夜成名，由此带来的是销售额的急速上升。从表面上看这正是企业梦寐以求的事情，但事实上却是祸福相倚。毕竟“三株口服液”不是万能的，盲目地迷信和用来治病必然会令人失望。

1998年3月，一场人命官司将三株集团推上了被告席，而常德市中院的判决更让三株集团遭受到毁灭性打击。由于20余家媒体的报道，三株口服液的销售一落千丈，两家工厂被迫停产，6000多名工人放了长假，库存积压达2400多万瓶。重创之下，三株集团犹如巨龙陷入沼泽不能自拔。总裁吴炳新说：对现状我们已无能为力，急需政府拉一把，这是我们生死存亡关头最后的呐喊。

事实上，即便不出现常德事件，三株也早晚会遭到另一场霜打。企业的飞速扩张、单一的产业结构、疯狂的营销手段、疏漏的内部管理必将导致惨败的结局。中国的企业舍得将上亿元资金投入宣传，却舍不得花上百万元进行科研和技改。试想，一个科技含量并不高的“三株口服液”，充其量算是一种保健品，在幅员辽阔的农村，温饱才刚刚解决，保健品怎幺可能卖得如此疯狂？这无疑是宣传上的误导。这种误导只会有短期的效果，决不可能长久。

此外，吴炳新在内部发行的《吴炳新文集》中宣称三株要做中国的第一纳税人。所有新聘人员进三株的第一周，便是集中学习《吴炳新文集》。姑且不论这种培训员工的方式有无个人崇拜之嫌，单是书中的很多提法就让人吃惊。如三株的发展计划是：1994年销售1个亿，1995年要达16个亿，1996年则为100个亿，1997年300个亿，1998年900个亿。天哪！如果真能做到，成为中国第一纳税人或许不是吹牛，问题是中国保健品市场最大的容量只有三四百个亿。换句话说，即使全国人民都只选择三株口服液作为保健品，也不可能实现年销售900个亿的目标。

在企业飞速发展的时候，决策者最容易犯的错误就是头脑发热。缺乏成熟的管理制度，企业根本谈不上发展。企业的成熟首先应该体现为管理的成熟，其次才是产品的成熟。而管理的成熟是一个漫长的过程，绝不可能一蹦而就。这跟习武有共同之处，浑厚的内力不是一朝一夕就能够练成的，靠偶尔学得的几招三脚猫功夫就想独步武林简直可笑。

 

不是广告毁了三株，而是产品自己太不争气。企业的高速发展容易让当事者产生幻觉，就算你可以统取一切，但你绝对左右不了市场。

搞企业是门学问，要学的东西还很多，不管你是打工仔，还是总裁。区别只在于所交的学费不一样。

 

追溯广告的历史可谓久远矣。

在计划经济时代，商品处于短缺时期，广告的作用怎幺也显露不出来。随着买方市场的建立，人们逐渐认识到了广告的魅力。

1994年11月2日，中央电视台的首届竟标会在京举行。同饮泗河水的孔府家酒和孔府宴酒在此上演了一场“血战”。孔府家酒拿出当年利税的1／9即2300万元来叫板。孔府宴酒不甘示弱，竟然捧出近1／3的利税即3009万元来应战。

3009万元的广告投入带给孔府宴酒的是利税增长5倍！尝够了甜头的孔府宴酒在第二年的竞标会上加大了赌注，喊出了6399万元的天价，殊不知，蝗螂捕蝉，黄雀在后，秦池酒厂以6666万元险胜。

在此之前，很少有人听说过地处贫困的临临驹县，资产仅1000多元，年产万吨白酒的秦池厂。由于夺得标王，秦他在一夜之间为海内外所熟知。

夺标后的第二年，秦池的销售额为9．5亿元。迄今为止，很多秦池人还在津津乐道当初繁荣的场面。有时酒还没出厂，但前来拉酒的车子已经排起了长长的队伍。仅在秦油的一个小小的批发部，每天就可以收到现金近30万元。只要一打开电视，洁白的和平鸽和绿色的秦池酒瓶便跃然入目。对于秦池人来说，这是何等的风光！

为了保住标王的地位，同时也为了吸取孔府宴酒痛失标王的教训，在1996年的竞标会上，秦池斥资3．2亿元再夺标王，这意味着为了5分钟的广告时段，秦池人每天要支付近百万元的巨额费用。也就是说，秦池人每天一睁眼就要面对几十万元的债务！这对于一个小小的县办企业，如何承担得起？

再度夺标并未给秦池带来好运，市场占有份额不但没有增加，反而有所下降，尤其是啤酒和红酒的竞争，使得白酒市场呈现萎缩的态势。秦池人苦不堪言。更不幸的是，一个算不上商业秘密的秘密被媒体披露：长期以来，为提高质量，包括“秦池”在内的山东酒厂都是从四川购进粮食酒稍加勾兑而成。对于生产厂商，这种做法本身无可厚非，也是一个公开的秘密，但对于消费者来说，却有一种上当受骗的感觉。一时间媒介纷纷渲染，“秦池”酒立即遭到购买者的抵制，很快，“秦池”酒便从市场上销声匿迹了。

又一个鲁酒神话破灭了。

毕竟，巨额的广告费用只能堆砌起虚幻的泡沫，却支撑不起沉重的品牌。

站在企业的角度，这是一次悲壮的失败；对于消费者而言，这却是一次理智的胜利。

 

当物质匾乏时，有产品就有市场；当物质丰富而消费者幼稚时，有广告就有市场；当物质丰富而消费者已经成熟时，有品质才有市场。

试想，如果秦池将3．2亿元用于企业的技术改造和产品质量提高，又会是怎幺样一种结局？

屹立于杭州吴山壮麓大井巷的胡庆余堂，是赫赫有名的清代巨贾“红项商人”胡雪岩于1874年投资20万两雪花银创办的。经过10年的苦心经营，胡庆余堂在江南药业占有绝对的市场份额，也因此形成了“北有同仁堂，南有庆余堂”这种两峰并峙的格局。

新中国成立之后，胡庆余堂改为公私合营企业，1958年与创建于1808年的叶种德堂合并，成立了杭州胡庆余堂制药厂。本来利用胡庆余堂辉煌的历史和“东南药王”的美誉，杭州胡庆余堂制药厂完全可以在市场竞争中占据报大的份额。然而，进入20世纪90年代后，胡庆余堂却开始一步步走向失败……

1990年王绍规走马上任当了厂党委书记，1994年他又兼任胡庆余堂制药厂厂长。胡庆余堂在此人手中成了一块为自己谋取私利的金字招牌，在他大权独揽的淫威下，胡庆余堂被折磨得奄奄一息。

胡庆余堂原来有四名副厂长，这些副厂长都是由杭州市医药管理局任命的，但王绍现对他们不信任，为了架空这些副厂长，王绍现自己聘任了三个所谓的厂长助理，将制药厂的销售、广告、基建、采购和库管等权力分别下放给三个厂长助理。由于厂长助理的任命完全由王绍规说了算，所以王绍规聘来的三个厂长助理个个都对他唯命是从，绝不敢对王绍现有丝毫的叛逆。王绍规因此把制药厂的所有权力牢牢地掌握在了自己的手中，几个副厂长实际上被完全架空了。

可想而知，在这种情形之下，党委以及民主集中制的原则早就名存实亡了。

王绍规为了达到中饱私囊的目的，把自己的亲信王育群安插在供应公司任经理。按国家有关部门的规定，凡购买麝香等名贵药材，必须送经主管卫生部门指定的检验所进行检验。但王绍现对这条规定置之不理，指使王育群盲目大量采购席香，致使库存达54公斤，价值约300万元。更令人气愤的是，这些麝香全都是未合格产品。鹿茸是冷门药材，厂里每年用量都不多，王育群居然一口气就进了10吨，而且还以每公斤3000元的高价，买的全是市场价只卖650元1公斤的马鹿茸。王绍现和王育群并不是不懂，他们这样做完全是为了从供货商那里得到好处。

此外，王绍规还以改革为名大办联营厂。所谓联营无非就是允许一些乡镇企业合法地使用胡庆余堂这块金字招牌，将他们生产出来的产品统统冠上胡庆余堂的大名。到后来王绍现干脆将胡庆余堂的名牌如牛黄解毒片、珍珠粉等都交给联营厂去生产，同时又不在管理和质量上把关，最终导致一些联营厂偷工减料，严重影响了胡庆余堂的百年声誉。

由于王绍规等人的违法乱纪，使得胡庆余堂逐渐走向崩溃的边缘。胡庆余堂一年的销售额跌落到不足6000万元，而负债却高达7750万元。胡庆余堂将自己的拳头产品转交给所谓的联营厂生产，而自己的职工却大量下岗，最后沦落到举债发工资的地步。

但是“庙穷和尚富”。厂里严重亏损，而王绍现等人都靠着胡庆余堂大发横财。据调查，王育群在1990年至1996年担任供应公司经理期间，利用采购药材的职务之便，总共收受贿赂10余万元。细料仓库组组长黄加从1993年以来，数次将其经手的成香、鹿茸等价值人民币3．6万元的药料卖掉，获得赃款1．7万元。综合经营公司经理陈兴良与出纳员黄鹰相互勾结，采取收入不久账和虚列支出等手段，共同侵占公款10多万元。

1996年11月，胡庆余堂被中国长寿宝集团公司兼并。具有讽刺意味的是，长寿宝集团的前身是胡庆余堂下面的一个生产驴皮膏的车间。1972年该车间与胡庆余堂分离成立了杭州中药二厂，1992年成立长寿宝集团公司。到1996年长寿宝集团的总资产已超过7亿元。由“儿子”兼并“老子”，这一富有戏剧性的转变本身就耐人深思。

王安电脑公司是华人电脑巨人王安创办的世界知名的大公司，年营业额曾高达30亿美圆，被电脑界的巨无霸IBM视为强劲有力的竞争对手。

王安有两个儿子，大儿子王列，二儿子考特尼。大学毕业之后他俩都进入了父亲的公司。1985年王列出任王安公司的部门经理，王安有意安排考特尼在王列手下任职。

有一天，考特尼因无意中撞见王列的隐私而惹恼哥哥，兄弟俩因此结下怨恨。尽管考特尼答应不将此事告诉父亲，但事后王列心里始终惴惴不安，想来想去他觉得惟有让考特尼离开公司，才不会对自己的前程构成威胁。王列着到考特尼写的一份报告十分精彩，便让人重新打印后署上自己的名字交给父亲，另外又故意炮制了一份拙劣的报告署上考特尼的名字。王列将两份报告同时交给了父亲。王安看罢对考特尼十分失望。

不知内情的考特尼感觉到哥哥随时随地都在压制自己，但他不想跟王列反目成仇，于是便向父亲要求出任下属一个公司——王安通讯有限公司的经理。王安答应了他的要求。考特尼到住后兢兢业业地工作，通讯公司发展十分迅速。王列对此心存妒忌，为了找岔，他把自己的心腹丹尼尔安插到通讯公司任首席会计师，目的是寻机拆考特尼的台。考特尼对此十分反感，为此兄弟俩的怨恨又深了一层。但王列并未就此罢休，他对考特尼的排挤越来越明目张胆，公司的职员对此都心知肚明，而王安却似乎毫无察觉，从没对王列的行为提出指责。最后王列发展到对考特尼的女友无礼，终于逼得考特尼一怒之下离家出走。

这时，全球计算机市场普遍疲软，公司营业额持续下降，王安公司不得不作出裁员的举措。王列趁机想把与自己有染的女秘书赶走，结果女秘书将王安公司内部兄弟间争权夺利的事情在《华尔街日报》上披露。尽管后来王列花25万美元的代价阻止了事态的进一步发展，但王安公司的声誉却因此受到严重影响。

按理说发生了这一系列的事情，王安应该对王列有重新的认识，但他固执地对王列仍抱有十足的信心，朋友和家人劝阻他也不听。1988年，王列被任命为公司总裁。

1989年，王安公司的营业额减少4000万美元，而支出却增加了2亿美元。王安公司的股票跌至6美元。

同年8月，公司股东联名控告王安父子营私舞弊。王安在各种压力之下，只好解除了王列的总裁职务，并以100万美元的年薪请来米勒出任公司总裁。但此时王安公司已元气大伤，米勒上任后也回天乏术。

1992年8月13日，王安公司正式宣布破产。

尽管导致公司破产的原因很多，但王安顾及亲情、用人不当以及家庭内部的矛盾纷争，却是其中的主要原因之一。

凡是接触过唐泊尔的人，都一致认为他是个非常具有战略眼光的企业家。

在创建人民快运公司时，唐泊尔心中已经有了非常充分的考虑，他将发展计划分为三个步骤：

第一步：首先从大公司较少的东北航线作为突破口，并且以低价策略占领更多的市场；

第二步：虽然重心航线是以东北航线为主，但为了表示扩展姿态，于是增加了几条主要的国际国内航线；

第三步：如果一切进展顺利的话，公司将会在很短的时间内扩大规模，拓展市场，并成为美国最大的航空公司之一。

人民快运公司的策略在开始的时候是十分成功的。

1983年，人民快运公司的事业发展到了顶峰，成为了美国第五大航空公司。有专家分析过，人民快运公司的成功，很大程度上得益于它的低价竞争策略。

为了向成为美国第一大航空公司的目标更加靠近，唐泊尔知道最最重要的是降低成本，使人民快运公司在低价扩张的前提下能够盈利。只有这样，低价竞争才能继续下去。

为此，唐泊尔又采取了几项措施。

首先，公司建立起一个“轴一辐”式的航线网络，这样公司只需要集中精力经营一个主要的航空港，而在其它城市只需要安排基本的设施，公司的成本就可大大降低。

其次，唐泊尔取消了不必要的空中服务，比如不再向乘客提供免费食品。而且人民快运公司还决定使用旧飞机，他们以450万美元的价格购进了一批旧的波音737客机，这个价格仅仅是新飞机的三分之一。

此外，唐泊尔竭力降低工资方面的支出，想方设法充分利用员工资源创造更多的财富。在人民快运公司，一个员工通常身兼数职。通过这种方式，人民快运公司降低了劳动成本，劳动生产率也大幅提高。

唐伯尔为降低成本所采取的一系列措施，事实证明是有效的，而且人民快运公司的低价策略也取得了成功。在胜利面前，唐泊尔的自信心迅速膨胀，他开始忘乎所以，甚至迫不及待地公然向其它航空公司宣战——向美国民航委员会申请海外业务许可，志在以低价战略占领更多的航空市场。

其实，当时航空市场的形势已不同于人民快运公司新建立东北航线的时候了。在几年前，人民快运公司只不过是一家廉价的地区性公司而已，他所占领的市场份额只是很少的一部分，其它的老牌航空公司并不在乎这些小利润，这才使得唐泊尔的低价战略得以实施并获得成功。

但现在的情形是，人民快运公司想把自己的企业形象塑造成一家国际性的大公司，并且雄心勃勃地把业务扩展到国际市场上，而国际市场是航空业的大公司不容忽视的一个领域。所以，这些大公司决定对人民快运公司进行制裁。

在唐泊尔还没意识到这点的时候，联合公司和美洲公司已经不约而同地在芝加哥航线上进行反击了。他们也是以低价方法与唐泊尔争夺乘客，而在明尼阿波利斯航线上，西北航空公司更是不顾一切地要把人民快运公司驱除掉，他们所定的票价居然比人民快运公司还要低。

在一片战火弥漫的航空市场上，决心把人民快运公司置于死地的大公司比比皆是，他们凭借雄厚的势力，完全可以不计利润，甚至亏本竞争，而人民快运却无法支撑太久。很快，人民快运公司因每月亏损1000万美元而宣告破产。

 

人才对于企业的重要性已不言而喻，许多身为企业家的人整天把人才挂在嘴上，表现出一副求贤若渴的样子，而实际上大多是叶公好龙。

H市义海集团的余生强也很看重人才，但他对人才的渴求却是发自内心的，对此，他的朋友称他具有“人才情绪”。

余生强为了集团的发展，四处网罗人才，并力排众议地给人才很高的待遇。然而，余生强这样做的结果又是如何呢？

义海集团是余生强一手搞起来的。十几年前他从部队复员回到家乡，跟着一个师傅外出干起了土建活儿。余生强手脚勤快，脑子也好使，没几年他便成了村里一帮人的主心骨。后来余生强在城里借了一个工程队的牌子，正式开始接活儿了。由于他们的动作麻利，活儿干得漂亮，没多久便有了点小名气，接的活儿也慢慢多了起来。后来余生强便自己注册了义海工程公司，生意越做越大，到后来除上建外，他还涉足房地产、贸易以及娱乐产业。

当初跟余生强赤手空拳打天下的几个兄弟都没什幺文化，吃得苦，讲义气，但对管理却一窍不通。余生强自己也只是个初中毕业生。在部队补习了几年文化，但要管理偌大的一个公司，对他来说难度也相当大，余生强便萌发了聘请人才进入公司管理层的大胆想法。

余生强没想到公司内部的阻力竟如此之大。由于余生强以往是以能力和义气双重管理公司，所以手下的兄弟对他是心服口服，时间长了便形成了一种局面，即余生强怎幺说，手下人便怎幺做。但余生强的这次决定关系着他们的权力和利益，他们当然会竭力反对。尤其是余生强的一个拜把兄弟，他曾经为了替公司讨回欠债被人剁掉了两根手指头，为此他便以公司的功臣自居，整天啥事不做，最喜欢的就是与人斗气、叫狠。余生强甘冒兄弟们骂他不讲义气的罪名，果断地开始了大型招聘活动。

由于义海集团开出的条件很高，所以应征者如云。义海集团所要招聘的每个职位都寻觅到了比较称心如意的人才。对于当初跟随自己打天下的兄弟们，余生强则给他们安排闲职，只允许他们每月从公司领取一份不菲的薪金。手下的兄弟们尽管嘴上没说，但心里都积了一肚子怨气。

在公司变革之初，余生强基本上做到了从善如流。他接受了人才们的建议，在公司内部建立起一整套管理制度，在经营上融入了新的理念，公司内部人员搭配合理，各司其职，上上下下充满活力与生机。在这个阶段，余生强不断提醒自己少说多听，少管多想，因此他给人才留下的印象也是“明君”。

但事隔不久问题便暴露出来了。首先是公司的财务经理对于几个不干活儿光领钱的人产生了不满，每次签字都不给那些人好脸。而这些兄弟伙也不买账，除了心安理得地领取高薪外，还动辄拿一笔惊人的费用到公司报销。财务部不批他们就直接找余生强，每次总能得逞。时间一长，一些在公司要害部门拼命干活的人才们心理不平衡起来，他们觉得自己干得再卖力也只是挣份死工资，相反那几个“闲人”不光白拿工资不说，而且年终还可以领到很诱人的红利。于是人心开始散了。

对于这一切，余生强曾有所耳闻，人才们的意见他也心知肚明，但他觉得别无他法，总不能让人在背后戳自己的脊梁骨吧？余生强心里还有一种误会，他觉得自己为人才们支付的薪水具有无法抗拒的诱惑，即便是一个小老板，累死累活一年下来也未必挣到这幺多钱。因此余生强没有更多地去想。不久，一些重要部门的人才纷纷辞职而去，有的去了外资企业，更多的则是自己当起了小老板，最让义海集团损失惨重的是财务部经理居然挪用了上千万元公款去炒期货，结果是血本无归。这一损失使义海集团的流动资金告急，余生强在义海的威望也一落千丈。

 

拉菲尔·杜德拉，委内瑞拉人，他是石油业及航运界知名的大企业家。他以善于“创造机会”而着称。他正是凭借这种不断找到好机会的本领而发迹，左右逢源，财运亨通。在不到20年的时间里，他就建立了投资额达10亿美元的事业。

在60年代中细，杜德拉在委内瑞拉的首都拥有一家玻璃制造公司。可是，他并不满足于干这个行当，他学过石油工程，他认为石油是个赚大钱和更能施展自己才干的行业，他一心想脐身于石油界。

有一天，他从朋友那里得到一则信息，说是阿根廷打算从国际市场上采购价值2000万美元的丁烷气。得此信息，他充满了希望，认为跻身于石油界的良机已到，于是立即前往阿根廷活动，想争取到这笔合同。去后，才知道早已有英国石油公司和壳牌石油公司两个老牌大企业在频繁活动。无疑，这本来已是十分难以对付的竞争对手，更何况自己对经营石油业并不熟悉，资本又并不雄厚，要成交这笔生意难度很大。他没有就此罢休，而是采取迂回战术。

一天，他从一个朋友处了解到阿根廷的牛肉过剩，急于找门路出口外销。他灵机一动，感到幸运之神到来了，这等于给他提供了同英国石油公司及壳牌公司同等竞争的机会，对此他充满了必胜的信心。

他旋即去找阿根廷政府。当时他虽然还没有掌握丁烷气，但他确信自己能够弄到，他对阿根廷政府说，“如果你们向我买2000万美元的丁烷气，我便买2000万美元的牛肉。”当时，阿根廷政府想到要赶紧把牛肉推销出去，便把购买丁烷气的投标给了杜德拉，他终于战胜了两个强大的竞争对手。

投标争取到后，他即赶紧筹办丁烷气。他随即飞往西班牙。当时西班牙有一家大船厂，由于缺少订货而濒临倒闭。西班牙政府对这家船厂的命运十分关切，想挽救这家船厂的命运。这一则消息，对杜德拉说来，又是一个可以把握的好机会。他便去找西班牙政府商谈，杜德拉说：“假如你们向我买2000万美元的牛肉，我便向你们的船厂订制一艘价值2000万美元的超级油轮。”西班牙政府官员对此求之不得，当即拍板成交，马上通过西班牙驻阿根廷使馆，与阿根廷政府联络，请阿根廷政府将杜德拉所订购的2000万美元牛肉，直接运来西班牙。

杜德拉把2000万美元的牛肉转销出去了之后，继续寻找丁烷气，他到了美国费城，找到太阳石油公司，他对太阳石油公司说：“如果你们能出2000万美元租用我这条油轮，我就向你们购买2000万美元的丁烷气。”太阳石油公司接受了杜德拉的建议。从此，他便打进了石油业，实现了济身于石油业的愿望，经过苦心经营，他终于成为委内瑞拉石油界巨子。

机遇，无时不在，无处不在。机遇之所以成为机遇，是人们在生活中偶遇知音，被某人提携，或者在关键时刻经受了困难的考验，使之得以显露头角，从此踏上成功之路。也有从政治、经济、军事活动中发现的新情况、新信息、新机会带来的新转机。于是，机会、时机、契机，概言之，也就是好的境遇，使之大展鸿图。杜德拉大胆创造并充分利用了这些机遇，使之稳健地迈向了成功之路。