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80、90后劳务工管理。他们没有务过农，他们中的不少人甚至一直在城里长大，但他们却不得不面对一直处于城市边缘的尴尬。相比于父辈，他们的心理已经发生了微妙的变化：他们不再愿意“叶落归根”，而是想融入城市；他们有很强的上进心，不甘于只从事低端的体力活；他们有着强烈的权利诉求和平等意识，不像父辈那样顺从和踏实、任劳任怨……
尽管有些企业认为他们是一个令人头疼的群体，比如，2010年夏天的“员工13跳”就让富士康胆战心惊。但是仍有另一些企业能够洞悉这一群体的心理，并在管理上做相应调整，从而达到双赢。
把被动加薪变成主动激励
今年年初，以生产电动车闻名的新日股份召开了一次员工表彰大会。这次表彰大会有点与众不同：上台领奖的员工中有40%是来自一线的普工，副总经理胡刚还亲手给一位工作了3年的80后员工颁发了“年度优秀员工奖”。随后，新日包了一艘豪华游轮，带着这些优秀员工去海外旅行。对于他们中的很多人来说，这是一次前所未有的经历。
很多企业管理者似乎已经习惯了老一辈劳务工在物质上几乎“无欲无求”的简朴精神，但是新生代劳务工和很多城里的同辈一样，是听着随身听、玩着游戏机长大的一代。技能的提高以及对体面劳动的追求，也使得他们越来越不能容忍低工资和低福利。那些以80、90后劳务工为主体的企业再也不能像以前那样，用极少的支出，甚至白条换取工人的劳动。他们需要转变视角，像新日这样，适当加以物质激励。
提高工资已经是很多企业不得不做的事。与其像富士康那样，在悲剧连续发生之后被动加薪，不如把工作做在前面。在制造业重镇深圳，劳务工工资涨幅已经超过10%，而富士康的加薪幅度更是高达30-60%。在另一个制造重镇温州，新生代劳务工的工资已经向公务员看齐。浙江华峰氨纶股份有限公司从今年开始，给1,100名一线员工平均每月加薪554元，并实行岗位绩效工资制，员工一年拿15个月工资，平均一年全额收入超过5万元。为此，这家企业每年需多支出工资成本1,000多万元。另一家民营企业瑞立集团的“加薪计划”则让该公司1,800多名员工每人每月增加500元至2,000元收入，为此该公司每年要多支出160多万元。
或许，在中国制造业转型的过程中，很多企业对于新一代劳动力变化的应对还有心无力。毕竟这些改变背后都意味着更高的企业运营成本，也意味着企业必须有能力获得更高的收入来平衡这种投入的增加。值得注意的是，新日公司却已经看到了正反馈。凭借对新生代劳务工的创新管理，新日电动车保持平均每年超过110%的增长率，拥有约10%的市场份额，连续5年产销规模位居世界第一。
